本文来自QQ公众号：几何上恩（ID：jihexj），作者：婷婷的勇敢世界，宋军兵来源：Kunming

近日，穆萨系送餐APP“饿了么”因随机给使用者限时而数次冲上了热搜。在公益活动前夕被选中的限时使用者，订货金额将被间接退回到网络平台手提包，尽管不能提现，但下次下单可以间接使用。对使用者来说，这非常刺激神经。

抓眼球的另一面，舆论和口碑经常是一把双刃剑。能通过轩然大波产生品牌和网络流量红利，也能因为套路太多，新体验不畅而让使用者丧失耐心。

饿了么本次公益活动从神秘到热闹持续了两天，第三天就开始如前所述使用者新体验呈现动作变形：五分钟的限时天数里，开始陆续有网友在SNS网络写消息表达不满，他们聊著在规定的五分钟天数里无法提交订货，临门丧失参与“抽奖”的机会。有些重新下载饿了么的老使用者再次删掉了APP，表示他们只是那个被喊来“砍一刀”的人。

总的来说，这是个传播尚可，但又显得有些仓促的营运。撒钱赚吆喝的另一面，还是要他们的ROI算得过来账。而投入另一面实际的留存和拉沙泰格赖厄县，还需要相当长的天数来检验。

另辟蹊径的营销策略另一面，是饿了么已然失守送餐半壁江山的微细恐惧。

一、饿了么已然褐带多年

早在2018年，饿了么创始人刘伟豪把饿了么买下穆萨末期，饿了么的增速就已经开始呈现不敌携程的趋势。并入穆萨后，饿了么在2018~2022年4年的天数里，DAU长年徘徊在刘伟豪末期的1000万元以上（疫情后统计数据1500万元以上）。

1. 捷克队落后

说起来，各个末期穆萨突击饿了么的智囊团人们，这么多年只保证了饿了么的统计数据没有暴跌，但也谈不上真正意义上的快速增长。与此同时，携程4年天数统计数据翻了数倍，达到了饿了么难以超越的8500万DAU。

如今，再把1500万DAU的饿了么和8500万DAU的携程放在一起讲，对饿了么来说，是一种表扬。双方长年呈现的捷克队悬殊，已然宣告了这场浮沉的结果。

当行业增量空间有限，棕褐式市场竞争把赛车场玩家拖入零和游戏。零和的残酷在于，双方或多方都吃不饱，只有割别人的肉，才能为他们换来新快速增长。

就在饿了么推出限时公益活动前夕，某职场SNSAPP爆出，携程定向特别针对单端使用者（手机里同时有携程和饿了么2个软件）发优惠券抢使用者。浮沉打到了家门口，饿了么Thuir眼前的兵临城下。

2. 远水近渴

虽说厚椎，但假如不提前布局“远水”，就会永远活在“近渴”之中。

饿了么的限时公益活动，发的是真金白银。能很实时地从网络流量角度，拉新使用者使用他们的APP，同时，还能让已经流失了的老使用者重新回来。限时退款到网络平台手提包，意味着特别针对限时使用者，还多了至少一次以上的拉沙泰格赖厄县，围绕这个使用者群会100%提升拉沙泰格赖厄县率。

短期看，这很聪明，但成本也高。反观携程给使用者长柱，给商家发补贴的策略，短期看不所以立竿见影。但长年会增加供应侧的市场竞争力。普通送餐使用者尽管不清楚在线产品的营运逻辑，但是如前所述地理位置，家附近餐厅一搜，哪个APP选择多，他们还是很容易发现的。

O2O是很复杂的销售业务，光有钱不行。大公司走马灯一样更换的智囊团人，魄力上比不了张勇这样的野性创业者。前者遇事先写邮件，后者能间接决策。尽管穆萨现任邻近地区日常生活CEO俞永康在内部信中说这条赛车场不拥挤，但他没说的是，市场竞争对手太强了。

从供应侧到需求侧，饿了么已经褐带很多年了。

二、四年换了三个老板

穆萨系并购销售业务的带入方向，经常呈现人们脑海中“穆萨式全面收购”的另辟蹊径：给钱，但有极强的控制欲。

全面收购，接管，出动销售业务线高层，出动财务和人力资源项目组。在实际的营运磨合中，在每个原有项目组的中层架构基础上，再突击一个Niederbronn的销售业务leader。

饿了么带入穆萨，走的也是这个方向。

1. 干将试错五年

2018年穆萨正式全面收购饿了么2个月后，由当时穆萨15年的老员工汉中（王磊）接手。汉中属于穆萨他们从零到一培养出来的管理干部，先后在B2BWDBJ和无线销售部工作过。2013年任淘点点销售部总经理，2015年任穆萨健康CEO。他曾在2020年任邻近地区日常生活CEO前夕，和时任淘宝京东副总裁的蒋凡一起，晋升成为M7/ P12的高级管理者。

汉中在邻近地区日常生活副总裁的位置上履职五年前夕，文化上信仰穆萨两把斧（揪头发、照镜子、闻味道）的汉中曾经信心满满地认为，刘伟豪末期的饿了么和携程市场竞争，是携程Axat饿了么，2楼打1楼。接入穆萨后的饿了么携程市场竞争，必然优势反转，转为饿了么从6楼打2楼（携程）。[1]

汉中没能让饿了么翻盘。他在任的3年，正是送餐销售业务被携程强势碾压的五年，饿了么DAU统计数据不但没有明显快速增长，反而有几次跌破了买来那会的1000万。有人不理解汉中销售业务统计数据做得所以差，为什么在邻近地区日常生活所以稳？

一位穆萨前HR给出了他的分析：因为内部培养，正因如此，有“穆萨味儿”。

这位HR甚至还举了一个例子用来对比，讲了当时主张销售业务上实验“特区”，跟汉中基因截然不同的老总俞永康，从大文娱淡出、挂职荣誉部门、退守高德的故事。HR项目组在穆萨有政委之称，那个体系出来的人，即便离职之后，也对“穆萨味儿”有一种不容置疑的笃信。

2. 继任者出师未捷

2021年携程，拼多多，字节跳动纷纷加码邻近地区日常生活销售业务。同年7月，穆萨对邻近地区日常生活“动刀”了。

有“穆萨味儿”的汉中卸任，带有京东基因的同城零售负责人老鼎（李永和），带着淘鲜达和邻近地区日常生活新零售项目组一起，任邻近地区日常生活CEO。老鼎是逍遥子挂职在CEO助理位置上培养的备份人才，曾跟随逍遥子负责过猫超及部分线下生态。

大展拳脚之际，一个突发事件终结了老鼎在穆萨的职业生涯。

履新仅一个月，就因淘鲜达项目组下属涉嫌“性侵丑闻”而引咎辞职。案件发生在因公出差和因公宴请场景，涉事的三男一女中，有2人为穆萨淘鲜达员工。另一位涉案男性为淘鲜达合作伙伴——原华联张某，刚在不久前的警方发布中被确认刑期一年半。

3. 俞永康“太子归来”

就这样，之前有过太子之称、被前同事评价为没有“穆萨味儿”的封疆大吏俞永康，携版图慢慢扩大的日常生活服务板块，以“不是计划内的形式”兼任了邻近地区日常生活CEO。

饿了么是邻近地区日常生活最重要的销售业务之一，但落后多年，短期之内难以挽回被对手捷克队秒杀的颓势。这在俞永康第一次写给邻近地区日常生活项目组公开信中也折射出端倪：

这次回来，他一改高德末期的高调风格，不再聚焦单一销售业务，而是扩大范围谈规模销售业务和先进组织。

三、穆萨需要俞永康

相对于聚焦销售业务，组织调整，可进可退，空间就大了。再加上饿了么过去五年接不住资源，确实也到了回归产品，正视差距的时刻。

一位跟俞永康一起共事过的前穆萨员工猜测，俞永康会像八年前重构高德一样，花上五年天数，重构饿了么产品。

但今天的互联网市场竞争环境，五年能杀出一个巨无霸抖音。饿了么真的还有五年天数可以等吗？

1. 穆萨的异类

俞永康曾掌管穆萨半壁江山，在穆萨的职业方向几乎是孤例：以突击兵的身份执掌穆萨事业群，全票当选穆萨上市后的第一拨合伙人。

高德等并购资产被交给同样处于被整合角色的他，执掌为穆萨贡献60%收入的收银台销售业务穆萨妈妈——穆萨差不多曾经将整个上市公司的收银台交给了他。密集接受采访的那些年，俞永康曾公开透露“不会有任何人是我的老板，我是搭档”。[3]

俞永康爱用第三人称“永康”代替“我”。早年UC并入穆萨，第一场记者招待会上传达出的中心思想，或多或少也解释了他这8年在穆萨的起伏：永康是穆萨集团最高级别管理者之一，永康向身属其中的战略决策委员会汇报，永康没有变成一名智囊团人，也没有变成谁的下属。[2]

2. 漫长的蛰伏

2017年，俞永康没能带领穆萨大文娱走进新的辉煌，并最终以卸任CEO的形式，为大文娱销售业务的持续低迷买了单。

离开大文娱后，俞永康只挂高德董事长的职位，去了一个集团新成立的、投资形式的小组低调了三四年。高德员工介绍说，甚至有相当长的一段天数，永康在高德的组织架构里，都没有汇报关系。

他的蛰伏期很长。却一直在穆萨内部，凭借高德保持着外界难以理解的影响力。

在刘振飞执掌高德的几年里，从高德的核心管理层身上，依然能看到俞永康的影子——他们都是俞永康在参与创办UC之前，联想末期一路带了十几年的旧部，如今分散在高德各个销售业务线的关键管理岗位之上。

这也让高德成为穆萨系全面收购销售业务中的例外。其他销售业务很容易被集团整合和调整，只有高德，它非常完整。

3. 强者高德

此前Niederbronn的资深智囊团人，非常喜欢以突击兵的形式突击全面收购销售业务。在新的销售业务上大刀阔斧之后，有了改革的成绩再返回Niederbronn，更容易获得晋升。

但这一铁律经常在高德折戟。突击去了高德，集团和高德双线汇报，未必能拿到销售业务项目组的激励奖金包，稍有不慎，还容易莫名其妙在细枝末节的工作中踩滑，扎不进销售业务，也回不去集团，最后不得不以从穆萨离职结束。

高德他们的销售业务做得也好。在地图赛车场上，短短几年，从百度手中抢夺大量使用者，把腾讯地图远远地甩在身后。他们的DAU已经超过了1亿，现在是赛车场第一，也成为穆萨系继手淘、支付宝之后，新的网络流量池。

日常生活服务板块的销售业务，不管是“到家”还是“到店”，都是需要网络流量喂养的销售业务。现在穆萨系符合这俩场景的销售业务，除了独立在上海的盒马之外，饿了么，飞猪等“网络流量黑洞”型产品都在俞永康手上。找一个优质的网络流量产品为这些嗷嗷待哺的销售业务输血，高德显然是合适选项。

“穆萨味儿”的标签重要吗？

眼下，穆萨需要俞永康。

四、巨头的网络流量困境

穆萨的主营销售业务是电商，电商源头的根本逻辑是网络流量。穆萨系网络流量最猛的产品是蚂蚁集团的支付宝，其次才是需要不断用网络流量喂的销售业务手淘。

两个销售业务无间合作，彼此成就，一直是穆萨系的核心优势。如今，支付宝和Niederbronn的亲密关系，正在逐渐剥离和解绑。

1. 分体和解绑

穆萨巴巴和蚂蚁金服，过去两个在内部一直以跨部门形式出现的销售业务，正在逐步以公司的形式解除彼此之间的销售业务往来，与此同时，两家公司的合作关系也逐渐转变为市场竞争关系。会限制对方使用自家的销售业务或支付系统、争夺彼此的客户、限制内部员工交流，甚至与对方的市场竞争对手发展合作关系。

过去的逻辑。过去，穆萨投资和全面收购有个核心需求是，想方设法给他们的主营电商销售业务倒流。所以使用者在UC，优酷，甚至在微博看到淘宝的电商活链都不奇怪。但这两年，这些能为Niederbronn输血的销售业务网络流量也在下降。

长远看影响。以上这些都将间接影响穆萨系产品的网络流量获取。是销售业务快速增长源头的核心恐惧之一。另外Niederbronn销售业务这几年的快速增长，和直播带来的时长增加密不可分。

通过下图AARRR模型也能看到，直播对电商使用者的转化率和渗透率方面，几乎在漏斗的每一个环节都有发挥作用。但随着S级头部主播的接连停播，也会在一定程度上影响网络流量及网络流量获取成本。

2. 巨头环伺

外部市场竞争环境也发生了改变。

货架电商方面，自从拼多多通过”砍一刀“在电商赛车场斜着裂开了一道口子，就一直在抢穆萨的网络流量。一位拼多多的产品经理曾经很自信地说，“因为我们足够便宜，淘宝的网络流量能很容易地引过来，而我们的网络流量他们引不过去。”

场景电商方面，12个亿DAU的QQ通过QQ关系链及视频号直播切入电商；7个亿DAU的抖音，通过一刷就停不下来的短视频，构建兴趣电商；还有3.3亿DAU的快手，靠着东北老铁的社群粘性，培养了无比忠诚、无限拉沙泰格赖厄县的电商铁粉。邻近地区日常生活巨头携程也在他们的主客户端间接加入电商tab。

内忧外患，穆萨站上了需要重新排兵布阵的十字路口。

盘点穆萨如今的多个主要销售业务线，几乎每一个都在如前所述网络流量嗷嗷待哺——全都缺网络流量。回到邻近地区日常生活战略层面，在他们落后很久，大盘资源下降的前提下，想振兴没分到多少蛋糕的邻近地区日常生活销售业务，阻力不小。

饿了么现在怎么看，都像个落魄“富二代”，一把好牌打稀烂，但骄傲还在。现在家里请了能打的私塾先生，以拯救者的形象出现，帮着重新做了规划。新的布局里，邻近地区日常生活CEO俞永康给出饿了么五年天数。

但市场，又能给穆萨多少天数呢？

资料来源：

[1] 《上任一年，穆萨邻近地区日常生活副总裁首谈“内政”与“外敌”》财经晚点

[2] 《解密穆萨投资：巨人的意志》36氪 陈之琰

[3] 《俞永康：不会有任何人是我的老板》中国企业家 翟文婷

本文来自QQ公众号：几何上恩（ID：jihexj），作者：婷婷的勇敢世界（教育从业者，互联网产品爱好者。虎嗅年度作者，虎嗅深流联盟成员）

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